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黑天鹅与不叫的狗:预见趋势的6项思维修练

发布时间:2018-01-05 22:58    作者:大兴星明度假村    点击量:

黑天鹅与不叫的狗 黑天鹅总是出现在最想不到的地方,不叫的狗显示作案的是熟人。当前环境多变,领导者要带领团队走向未来,就必须具备预见趋势的能力。而要掌握环境的变化,能由小窥大、见微知着、观察到迹象、感受到脉动,只靠领导力是不够的,还要结合策略思维才能有效达成。而这并非难事,只要努力实践这6项修练,就能一举成为「策略型领导者」。

何选择正确的接班人,一直是许多老企业最头痛的问题。接班人上台后不要说想发扬光大了,只要能够维持住往日的荣光,都算是不错的了。要是遇到了环境骤变,大半接班人的下场,恐怕都是一蹶不起、就此沉沦。

老闆精挑细选的接班人,平时的表现看起来明明就是可圈可点,要不怎能委以大任,但上台后的表现,却常常出乎意料,令人跌破眼镜;同样的,新创公司从大企业挖角优秀经理人,原本在大企业表现优异的经理人,为何离开后的表现却常是大走钟,这道理又是何在?

营运型经理人vs策略型领导者

某生产离散式电子元件的晶圆代工厂,主要开发较高阶的产品。设立初期正逢市场开始蓬勃发展,董事们有感于自身的经营能力不足,深怕失去了先机,遂透过种种关係,从业界知名的一线大厂中,挖角了一位曾任总字辈的优秀人才,来担任公司总经理,扛起这帮公司打下未来大好江山的重责大任。

这家晶圆厂是业界的后起之秀,所以晶圆的尺寸也是市场同类产品中最大的,相当具有竞争力。只是,可惜的是,製程经验不足、技术纯熟度不够、品质经常不稳定,生产状况就一直处于不理想的状态。而这位新任总经理到任后,根据其过往的丰富经验,很快的拟定了相关作法,很有信心的,就这么上路了。

上路后很快的run了一年左右,就看到生产状况似乎是有了改善,出货片数持续成长,总经理在年中跟董事会报告,预估下半年营收很可能会创下新高,董事们都兴高采烈的互相称讚,看来当初下的决策是对的,因为找对了人,大家今天才能轻鬆愉快的担任这个董事。

只是好景不常,三个月过去,董事长突然接到公司财务经理的急电,「报告董事长,公司出事了,下个月会出现好几千万的现金缺口,麻烦请董事长赶紧过来处理。

这是什么情况啊!不是业绩要创新高吗?怎会公司突然间面临倒闭的命运。董事长因为同时经营了好几家公司,平时其实并未特别参与这家公司的经营,只是定期来公司看看状况而已。这下可好了,本想可以翘脚髯嘴鬚轻鬆等着赚钱的,一下子就变成了所託非人,着实被这通电话给吓了一跳。董事长收拾起惊恐的心情,立即从他其他公司调派高阶主管进驻,好好的来彻查一下,看看到底在搞的是什么飞机。

事情很快有了答案。结果,总经理黯然下台了。

公司的实际状况其实并未若总经理当初所称的那样好,其中误判情势、数据不实是最大的原因,这该怎么说呢?

市场大环境的转变总经理没有察觉到,导致被几个大客户倒了不小的帐,人家持续下大单,最后却连人带货全跑到对岸大陆去做无本生意了;再来是管理上出了问题,库存数字不合理,帐上看起来都是正常品,进去一盘点全成了瑕疵品,另外退货也有问题,客户退的货不但没登记,就连货都不知退到哪去了,还不止这样……,反正看起来到处都有问题就是了,整个工厂简直就是一团乱,这究竟是怎么管理的。

最令董事长想不透的是,为何这位在一线大厂明明拥有多年经管经验,也明显看得出其表现成绩的总经理,怎会换个环境后,落差竟如此之大?

经过与众主管的详细讨论后,得到的结论是:开大船的人不理小浪,开火车的人只会照着轨道走。就像公司有位过去曾在台X电任职的生产处长,有次产线出了问题一直无法有效解决,老闆问他为何处理了那么久还不见解决,他当场就神回了一句至理名言:「因为没有系统。我过去公司的系统都会显示讯息告诉我,该要做什么。

我们这种小厂的设备是拿什么去跟人家一线大厂比啊!是哪来的全自动化系统来告诉你接下来该怎么做,也没有前人留下来的SOP,所以,遇到问题要自己解决、遇到困难要自己突破、遇到状况要自己想办法、遇到……,唉!反正一切都是要靠自己啦!不就是因为自己本事不够,才会找你这个经验丰富的人才来吗?

但实际运作下来的结果却发现,这位一线大厂的人才需要靠完善的体制、精良的设备以及强大的团队才能运作良好(这也就是他过去所处的环境),一旦脱离这些,就不知所措了。

那就不能重建一套完善的体制吗?嗯!很困难,因为当初那不是他建立的。那移植一套过来呢?也不行,因为不知该如何量身修改。至于精良的设备就不用谈了,等帮公司赚了大钱之后再说。那找个强大的团队有困难吗?这是当然的,我们这种小庙只供得起你这么一个大和尚,其他的就甭想了。

公司真正需要的是能够筚路蓝缕、冲锋陷阵、开天闢地的开创型领导人,却请来只是航行在风和日丽天候中,一位在大船上接手航行的船长。结果,大船是前人造的、船员是前人找的、目标是前人定的、规矩是前人设的、问题是前人解的,剩下的就只要照章行事,就能顺利航行。所以,看不到小浪的变化,感应不到外界的改变,只会看表面数字,不察实际状况,只会照着前人铺设的轨道走,一但没了轨道,就不知该驶向何处。

管理是把事情做对,领导是做对的事情。能够开疆闢土、开创新事业的大多是策略型的领导者,而在旁辅佐、承续接手的则多是苦干实干、精益求精的营运型经理人。两者最主要的差别是,一个能在多变的环境下突破创新;另一则只能在稳定的环境中精益求精,也就是只能在既定的计画与目标下提高效率与改善。

六项修练

要从营运型的经理人进化而为策略型领导者,并非不可能,只要透过由史蒂芬‧克鲁普保罗‧苏梅克所着《黑天鹅与不叫的狗:预见趋势的6项思维修练》一书,作者整理超过20年各国各种产业2万多名领导人的访谈研究成果,所发展出6个思维修练的评量工具,就有机会达成。

这6项思维修练分别是:预期力、质疑力、解读力、决策力、校準力与学习力。

预期力

耳朵贴在铁轨上才听得到远处的火车要来;贴近客户才听得到客户潜藏的声音。领导人可以透过加深好奇心、更灵通的资讯、更聪敏的分析、更广泛的接触知情者,来提升自己的预期能力。在愈是难以预测的环境中,机会愈大,能正确的结合策略性思考和领导技巧,才能掌握这样的时刻。

要时时检视产业的机会与威胁、使用者的需求变化、竞争者的行动,让自己看得更早;并检视市场的不确定性、积极蒐集公司及产业内外的资讯让自己扫描得更广,以此来修练更佳的预期力。

另外,观察新创公司或创投趋势也是看出新兴市场变化及非传统竞争对手的一个好途径。

质疑力

只要音乐还在响着,就会继续跳舞。人们习惯于遵循过去,却不去质疑为何要如此?根深蒂固于现状是相当危险的,人总是习惯于以特定的方式做事,当你对此提出质疑时可能具有相当的颠覆性,会导致强烈的反弹。

但是,赛局已经改变,且未来将继续改变。艾佛列德‧史隆在担任通用汽车董事会主席时说的一段话,就是一个值得深思的例子。他说:「各位男士,我看,我们对这个决策的看法完全一致……那么,我建议把这个议题的进一步讨论延后到下次会议,让我们有时间去想出不同意见,或许还能让我们更加了解这是怎样的一个决策。

要找出既定轨道外的路、跳脱框架,就要能挑战假设。要打开窗户,引进外部新鲜观点来检视现况,了解外界人士向内望时看到了什么;接着要照镜子来自省并做出改变。要鼓励内部建设性批评及创意思考,从多角度架构问题来了解根本原因,以及正视本身及团队的偏见,如此才能有效修练质疑力。

解读力

智慧始于觉察事实。要像福尔摩斯般的找出异常、放大讯号、看出关联,来强化解读环境中许多讯号的能力。聆听讯号,分析它和更大的脉络有无关联,这两者是解读力这项修练的精髓。

探长:「还有没有什么你希望我注意的问题吗?

福尔摩斯:「那天夜里,狗的反应很奇怪。

探长:「那天晚上,狗并没做啥啊。

福尔摩斯:「这正是奇怪的地方。

不叫的狗表示窃贼和杀人犯是狗熟悉的人,消极资料的效用有时不亚于积极资料,绝对不要在你还未取得资料前就做出推理,因为那会使你扭曲事实以吻合你的推理,而不是做出与事实吻合的推理。

一个重要技巧:不仅要能来回穿梭于各细节或资料点,还要能抽身后退一步,综观全局。

决策力

做出艰难决策是最严峻的领导挑战,二者择一,各退一步,不是双赢,而是双输,永远要找出创造双赢更好的第三条路

成功领导决策的两个核心要素:探索可能选择,展现勇气。尽量评估多种可能选择,不要受限于原来非A即B、做与不做的决策框架中,仔细评估风险,在速度与严谨、长期投资与短期成果间求取平衡,深思熟虑后,做出有胆识的决策。

校準力

经常让决策影响所及的部属参与决策流程。一个共同愿景的吸引力未必足够,一团队或社群的成员想要有影响力,领导人需要他们的认同,才能推动重大变革。所以,成功校準的两个重要课题是:一、号召要员朝向共同目标、愿景、策略;二、沟通歧见,以化解公司内部及其生态系统中各相关人间的利害冲突。

学习力

规避失败的结果,就是啥事也不做。没有人会期望一个小孩在从不曾跌倒之下学会走路,犯错的次数愈多学得愈快,一个从不曾犯错的人,是一个从不曾尝试新事务的人,唯有比竞争对手更快速学习,才是唯一可持久的竞争优势。

一位真正的策略型领导人,是勇于面对恐惧,倡导好探索与发现的组织文化,鼓励人们尝试新东西,分享学到的东西。他们从自己的、团队的、竞争者和产业领先者的失败与成功经验中学习,坦诚地、建设性地、虚心地讨论错误。他们尝试新点子,知道意外状况能提供学习机会,这样的策略型领导人才能够脱颖而出。

书籍资料

  书名:黑天鹅与不叫的狗预见趋势的6项思维修练

  作者:史蒂芬克鲁普、保罗苏梅克(Steven KruppPaul J. H. Schoemaker)

  译者:李芳龄

  出版社:天下杂誌

  出版日期:2016822

 

  

注:此篇应天下杂誌邀约,分享新书心得。

 

 

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